借助互联网崛起的阿里和京东拥有无法匹敌的流量优势，超市企业再做电商是否还有机会？机会当然是存在的。虽然阿里巴巴、京东的流量规模很大，但是在O2O模式下他们的流量优势依然存在短板的。下面锐易小编就带大家来了解下。
两大短板：
1、流量密度不够
笔者未能获取两家电商平台的日均流量数据，在此以和流量有强关联的订单量简单说明：
通过京东2017年的订单情况可以看到：电商平台的流量总数惊人，但是流量密度并不高，所以这很难支撑线上向线下导流的模式。盒马的线上订单很高，但绝大多数来自于盒马的独立运营，来自于淘系平台流量导入是非常有限的。
2、流量精准度不高
在O2O场景下，超市门店真正所需的流量是非常精准的，超过方圆3公里的流量对它没有用处。但大型电商平台的流量是没有地理属性的，平台很难将流量精准导引到各家分店。比如京东投资永辉后并没有给永辉的门店带来显著的流量提升。这个问题的本质是是线上线下的“口径”不同，就像拿个茶杯去瀑布下接水。解决这个问题唯一办法组建匹配的线下门店网络。所以这几年阿里才会一直买买买，布局区域性实体超市。这也是盒马鲜生显得如此迫切的拓展的原因之一。一旦阿里京东们完成这个布局，超市企业做电商的窗口期也就真正关闭。
正因如此，笔者认为当下超市企业做电商还是有机会的。
超市企业通过做电商增加交易的机会和生意增长点，同时借助互联网工具可以升级改造自身的经营方法论。
电商对于增加销售层面的意义在于：
1、解决时间的局限，扩大生意机会
即便是高频次、高时效商品，消费者也有许多特殊场景无法到店，比如连日暴雨不愿意出门、加班没时间到店、比如临时决策购买等。不做电商就白白丧失了交易机会。从笔者访谈到的数据来看：很多社区士多店需要店主送货上门的订单占比20%左右；生鲜连锁的线上订单占比15%左右。因此排除补贴等因素影响，笔者估计超市企业线上订单可能占比15-20%较为合理，这个阵地不能丢。
2、突破空间的局限，弥补货架空间的不足
因为线下陈列空间的严重压缩，导致门店实际SKU总数是有限的。而在电商平台上作适当扩充，就有了 “云货架”的概念。可扩充商品的特性一般介于偏线上和偏实体中间，几乎不需要再摊销更多的运营成本。实际笔者建议超市企业在开发电商平台的时候应注意此类需求，做成同城B2C模式，未必不能与电商巨头在局部战场一争长短。
3、延伸作战半径
潜客数量ｘ渗透率=实际获客数量。通过宅配到家服务，延伸了超市所能触达的范围，增加潜在顾客的基数，从而增加超市订单。
做电商对超市企业而言更重要原因，则是为了升级运营方法论。超市零售行业的生态已经发生天翻地覆的变化，而超市的运营方法却仍停留在20年前。
第一， 超市企业的方法论往往是归纳总结得来，然后进行简单复制，其间缺乏深刻挖掘和分析。导致不同超市企业有不同的模型、流程、制度。其实都很难将这些概述为方法论，更别说是否有生命力了。
第二， 方法论的传承问题。超市运营方法论往往是一本手册，这个手册会告诉你做什么、不做什么，但往往不会告诉你为什么。总体上看多还是靠师傅传徒弟的模式，这很像中国的科技为什么会在近代落后于西方一样。
第三， 超市企业只有商品运营的方法论，没有用户运营的方法论。这是最大的缺失。所有的互联网企业包含电商的运营都是围绕“人”这根主线来的，商品运营是支线是手段。为什么会员店这个细分业态的生存状况要好于其他超市业态，可能正是由于他们有了初级用户运营概念。
反观互联网企业的运营方法论，这几年在不断升级完善的：流量运营——用户运营——用户增长（User Growth），到了如今这个阶段，已经成为非常强大而系统的方法论，笔者认为主要有以下特性：
围绕用户生命周期这条主线展开所有运营活动
靠数据分析进行判断和决策而不是靠洞察或者经验
有明确的目的性和针对性，避免营销资源的浪费
善于运用各种互联网营销工具
这种方法论真正触及了经营的本质，且具有很强的可操作性。对超市企业来说，必须要借助互联网工具实施会员制，把顾客先数据化了，否则根本无法嫁接。
电商平台不仅仅是卖货的平台，更是用户运营、用户增长的平台。然而现实操作中很多超市企业仅仅增加一个电商部，实体和线上两张皮这是远远不够的。
供应链：效率决定生死
从战略管理理论来看，任何行业的竞争策略基本都超脱不了以下五种：
考虑到超市零售业的特性和当下的竞争形势，笔者认为对于多数超市企业来说适合的竞争策略还是系统总成本最低策略。实施这种竞争策略需要同时提升销售端和供应链端效率，但是供应链端优先级更高。
首先，中国消费品（包括）流通体系存在效率低下的问题，这个问题也已经基本到了快要被刺破的阶段，主动打破并构建新的流通体系势必会释放巨大红利。
其次，从宏观经济形势来看，食品行业CPI增长过快，居住成本大幅增加，居民实际可支配消费金额有限。这势必导致提升消费者对刚性消费品的价格敏感度。
所以，超市企业应该对供应链效率提升有足够的重视。排除采购团队能力和管理的问题，超市零售企业供应链的变革往往存在以下难点：
1、品牌商真正掌握整个链条利益分配权
笔者曾经和朋友开玩笑说，中国快消品的流通非常像计划经济时代搞法，品牌商像过去的政府一样掌控生意大盘坐庄分配利益。品牌商为了维护营销体系，采取的一种柔性控制的方法来控盘，希望把各家渠道都平衡好、把利益分配好。实际上品种、进价、售价、返利、营销资源的分配权都是在品牌商手中。别看超市是甲方看起来更强势，但这种强势看起来像孩子的刁蛮任性而已，最终冲不破整个流通体系的牢笼。
2、零售商只有规模没有规模效应
很多超市企业对自己的销售规模很自信。但是超市企业的销售额往往是海量商品堆积出来的数字，在供应链上缺乏议价权。比如某超市200家门店、年销售100亿。看起来很惊人。但是这100亿是10000个SKU堆出来的。平均下来每个SKU的年销售额也就100万。在谈判场上只能谈100万而不能拿100亿说事，这点规模可能连区域经销商规模都远远不如，自然谈不上议价权。
3、零售商的成本转嫁策略并不成立
很多超市企业往往为了控制经营成本，把很多成本转嫁给品牌商。比如增加品牌促销员减少自营员工、让品牌商补损耗等等。这些势必造成品牌商销售成本的增加。品牌商只能通过加价来消化这些“隐形成本”。超市企业并没有占到太多便宜。这种策略不仅无用但害处却不小：一是企业运营的问题都被遮掩、被扭曲，导致企业努力错了方向；二是价格的越来越泡沫化，竞争力降低；三是对品牌商“服务“的产生依赖，自身经营能力弱化。
放在整个供应链来看，品牌商所产生任何费用最终都要超市零售商来消化。供应链效率提升与否不能仅着眼采购环节，而是应放在整个供应链条来看。供应链效率得提升必须是整个链条流通效率的提升。
针对以上几点提出几点建议：
1、供应链变革必须是一把手工程。
如前文所述，供应链的变革决定企业生死，因此必须将供应链升级提升到战略层面。如果不能由企业最高层亲自拍板并且调动全公司资源共同实施，则必败无疑。比如大润发的自有品牌做的很好，因为那是黄明端先生亲自抓的项目。
2、必须做大基础规模，否则你都坐不到谈判桌上。
以生鲜为突破口，先摘“熟柿子”。生鲜是市场化程度最高的一个品类，农产品流通的法则就是规模为王、现金为王；生鲜品由于没有品牌藩篱销售额集中度很高，自带规模效应，如超市水果单品日销售平均约400-500元，而快消品这个数据可能只有15-25元；农产品上游对订单量要求也没有制造业那么高。这是最容易切入和见到成效的品类。
扩大同业间的合作，抱团取暖。很多超市企业的规模确实不大，联合采购或许是快速建立规模化优势的一种方式。虽然同行是冤家不假，但是当你都快活不下去你仍然拒绝联合那就是愚蠢了。
3、向上游去，打造新型供应链战略联盟。
供应链变革是一个破而后立的过程，就像离婚后重组家庭。因此不可避免要去中间化，砍掉低效率的中间商。过去经销商群体夹在品牌商和零售商之间，承担垫付资金、库存集散周转、销售执行等功能，的确不可或缺。但现在经销商在流通体系中的价值感越来越低，很多功能都被替代掉。这个群体未来生存空间肯定会被进一步压缩。在零售商和品牌商之间未来将至多有一道桥梁。
对于零售商来说，迫于成本竞争需要必须要向供应链上游链接。同样对于制造企业来说，渗透影响控制零售终端也是必然的战略选择。因此双方可谓“郎情妾意”，有很强战略结盟的基础。很多零售企业正是靠新型供应链联盟而取得成功。比如小米之家本质上是品牌商众筹的零售平台，这是一种结盟。海澜之家与制造商、加盟商的三方分成，这也是一种结盟。未来企业的竞争是不是单挑而是群架，是一个战略联盟和另一个战略联盟。
未来供应链结盟的形式将是一个逐步深化升级的过程：从直接贸易---共同投资---相互投资持股，直采和自有品牌都只能算是浅度的合作。不应拘泥于具体的合作形式，更重要的是企业是否能够真正对供应链上游产生影响和控制力，真正提升了供应链效率。
4、向远处去，开拓更加广阔的商品资源。
在“追求”上游制造企业的过程中，很多超市企业可能会在强势品牌商那里碰壁，这应该是大概率事件，因为这会冲击品牌商现有的体系。但是在这个品牌已死的时代，除了品类领导品牌以外，大部分品牌都没有那么不可替代。
所以超市企业的眼皮子不能太浅，不要只盯着熟悉的那几个品牌。作为世界制造业中心的中国，其实有许多优秀的制造企业是从来不走超市分销体系的。放宽视野才会发现海阔天空，有太多的商品资源等待着超市企业去发掘。
